非常出人意料,一直在科技领域攻城略地的小米竟然也开始生产卫生巾了!
9月6日,小米在线上渠道推出了两款卫生巾,加入到与恒安、尤妮佳和宝洁这三强的市场搏杀之中。
小米的入局会如何影响中国卫生巾市场格局?“卫生巾之王”要如何才能守护住自己的领地?近日,在参加第73期君智竞争战略训练营期间,恒安集团女性健康产业总裁许自淡分享了自己的见解
基业长青,是每个企业的梦想,但即便是已经成为行业的龙头,也不能不警惕随时可能到来的挑战。
按常理来说,龙头企业拥有更多的资源、更好的技术储备、更完善的管理体系,但为什么仍会跌落神坛?
现在,稳坐国内卫生巾行业龙头宝座多年的恒安,也迫切需要思考这一问题,找到迎敌的方法。
在中国的卫生巾市场,恒安是公认的领头羊。
恒安是国内最早进入这一行业的企业之一,1985年开始生产“安乐”牌卫生巾,第二年通过巨资拿下热播港剧《八仙过海》的片中广告而快速进入上海,随后迅速攻占全国中小城市市场。
1991年,美国宝洁旗下的“护舒宝”成为首个进入中国市场的外国卫生巾品牌,这时“安乐”卫生巾已经占据了全国40%的市场。
“护舒宝”之后,日本花王的“乐而雅”、美国金佰利的“高洁丝”和日本尤妮佳的“苏菲”等品牌也相继进入中国,在各大城市超市的货架上与恒安展开竞争,但恒安一直占据上风。
全国县城的超市和便利店是另一个战场,各种各样的国产品牌卫生巾在这里争夺十分激烈,但恒安同样无可匹敌。
如同牌桌上的筹码最终都会慢慢集中到赢家手上,国内卫生巾市场的竞争格局也正向头部品牌集中。
尼尔森的研究数据显示,目前卫生巾市场80%以上市场份额被前十大品牌占据,其中“七度空间”“苏菲”和“护舒宝”三个巨头瓜分了半壁江山,而“七度空间”更是独占四分之一。、
2018年全国前十品牌卫生巾销售份额及占比
虽然一枝独秀多年,但恒安面临的竞争形势越来越严峻,已经缠斗十余年的宝洁、尤妮佳等老对手攻势愈加凌厉,以满足个性化需求的新兴品牌也不时涌现蚕食市场。
现在,恒安还需要面对一个跨界而来的新对手,这个科技巨头已经把多个行业搅得天翻地覆,恒安显然不能掉以轻心。
许自淡在恒安成立之初便加入其中,亲手生产出了恒安的第一片卫生巾,目前担任恒安集团女性健康产业发展部总裁。
“卫生巾行业品牌最高峰时有2000多个,后来洗牌剩下600多个,因为互联网出现又回升到1000多个,而且有时不同品牌就产自同一家代工厂,产品同质化严重。”许自淡说。
据他回忆,卫生巾行业80年代的首要问题是培育市场和教育消费者,企业之间相互竞争的是产能和渠道,90年代国外品牌进来后竞争升级成了品牌间的竞争。
而互联网兴起以后,消费者表达个性需求变得容易,市场形势又发生了新变化,呈现出渠道碎片化、消费碎片化、产品碎片化等特点,一大批细分品牌因此而诞生,让竞争变得愈加激烈。
当下的商业竞争有一个明显趋势,消费者拥有选择权并且越来越挑剔,面对成千上万的品牌和同质化的产品,消费者不会把每个品牌都了解、体验一遍再决定购买哪个。
换句话说,竞争力来自于消费者的选择,一个企业之所以丧失领导者地位,是因为在竞争中失去了消费者的支持。
三天课程的学习后,许自淡对商业竞争有了更深刻的理解。
他表示,企业不管处于哪个阶段都会面临竞争,不管是以前的产品战、渠道战、价格战,还是现在的品牌战,归根到底都是在争夺消费者,只是手段和激烈程度不同。
企业要占有行业老大的位置,关键是构建一个完整的战略系统调动人心的力量,这不单单是品牌的事,也不单单是销售的事,而是要站在消费者的视角构建一个战略体系,同时需要上到老板下到每个员工统一认识,甚至还要延伸到外部的经销商团队。
从市场份额、消费者认知和品牌实力等维度来看,“苏菲”和“护舒宝”等国外品牌显然是“七度空间”当下最主要的竞争对手。
目前,“苏菲”“护舒宝”正采取直接将国外市场产品引入到国内的方式进行产品迭代,同时在线上线下进行大手笔营销和传播,在门店终端也投入巨大,甚至还偶尔采取“价格战”对“七度空间”施加压力。
恒安采取了多品牌运营策略予以应对,在力推“七度空间”的同时,还新推出了“space7”和“小嗨森”两个品牌,拦截高端白领群体和年轻市场用户,同时在传播和渠道上进行调整,但是结果却不如人意。
尼尔森研究数据显示,虽然2018年“七度空间”市场份额整体增长保持行业领先,但增速却被“苏菲”和“护舒宝”反超;品牌势能方面,“七度空间”也显得底气不足,除了价格明显低于“苏菲”和“护舒宝”,用户群也主要集中在华中和西南的二线及以下城市,华东和华南一线城市则被竞争对手占据。
为什么通过多品牌策略遏制竞争对手的效果并不显著?君智咨询董事长谢伟山认为原因在于恒安在取得领导者地位后没有调整自己的战略。
他指出,“七度空间”之所以能达成市场份额第一,是因为避开了与国际品牌在一线城市正面交锋,但在成为行业领导者之后,“七度空间”应该调整自己的战略结构,去做领导者该做的事,通过引领行业发展来巩固自己的地位,“既然已经是老大了,就要做出老大的状态,低价得来的第一没有含金量。”
过剩经济时代不同于短缺经济时代,是消费者占主导的买方市场,要想赢得消费者持续的优先选择,一定要给消费者一个“别无他选”的理由。
成为第一就是最好的差异化,因此对于“七度空间”这样的行业领导品牌来说,其领导者地位本身就可以成为这种理由,这是“七度空间”的优势。
谢伟山认为,作为一个行业领导者,应该整合全球最优质的资源为顾客提供更好的服务,因此“七度空间”当下最迫切要做的是从顾客的认知出发,反思自己的竞争战略,比如:
1、“七度空间”作为卫生巾市场的领导品牌,因为在少女市场取得成功,便只做少女系列,而且继续用卡通的方式与消费者沟通,到底对不对?
2、为了覆盖更广泛的人群,恒安集团推出针对中产女性的“space7”和针对年轻前卫女孩的“小嗨森”,启动多品牌运营,到底对不对?
3、“七度空间”作为行业领导者,在面临外资高端品牌步步紧逼的情况下,产品价格却这么低,到底对不对?
4、国际品牌在广告、营销方面投入巨大,“七度空间”投入少,到底对不对?
5、“七度空间”在品牌的差异化价值上,指向了百分百纯棉,到底对不对?
……
谢伟山建议,“七度空间”要巩固自己的市场地位,打好防御战,可以从“羽绒服专家”波司登的成功案例中汲取经验,比如作为领导者要有攻击自己的勇气,要能对竞争对手有效封堵。
防御的目的是为了让竞争对手难以追赶和模仿,领导品牌在顾客心智中占据了强势位置,不断推出新产品和服务是维系优势地位的最好办法。
波司登的变化正是建立在一系列自我革新的基础上,比如为了战略需要而调整企业的组织架构,更新产品的产业链,还在员工素质、状态等方面进行提升。
在封锁竞争对手方面,波司登也主动出击,和全球顶尖羽绒原材料、研究机构和设计师独家合作,在消费者心智中强化自己的领导者地位。
简而言之,就是“七度空间”需要重新审视自身战略,找到最适合自己的一套竞争方法,然后调动企业可以调动的全部优势资源,在消费者的大脑中建立“七度空间”是行业领导品牌的印象。
许自淡“以往学的都是品牌、销售,这次学的是战略,但这个战略是从外部视角全局的角度来考虑问题,思考的是怎么让消费者来买,而不是像以前只想着怎么卖给消费者。”
(图|许自淡在第73期君智竞争战略训练营上)
来源：中讯财经网
声明：
1、中国周刊网所有自采新闻（含图片)，未经允许不得转载或镜像，授权转载应在授权范围内使用，并注明来源。
2、部分内容转自其他媒体，转载目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。
3、如因作品内容、版权和其他问题需要同本网联系的，请在30日内进行。
责任编辑：杨文博
