创新难，难于上青天。不少食品饮料企业，尤其是已经成功的企业，在创新时会遇到三难：
难冒险：原来的路走得很顺，很多企业更愿意待在“舒适圈”，不敢冒险，即使愿意冒险，也常受到束缚，走进死胡同；
难瞄准：创新时前途一片未知，企业在找到正确的方向之前，要经历很长一段的摸索、试错，还会面对众多质疑，以至半途而废；
难坚持：短期内很难量化创新的价值，企业常有“钱途无望”的迷茫感，熬不到价值实现的那一天，就放弃了。
为了解决创新乏力的问题，近几年众多食品企业都各显神通。雀巢（中国）成立创新孵化小组，进行空白领域的尝试；伊利布局大健康产业，拓展了乳矿饮料、即饮咖啡、瓶装水等领域；农夫山泉也陆续推出植物基酸奶、炭仌即饮咖啡等新品类。在国内企业中，新希望集团选了一条几乎没人走的路——搭建独立的创新创业平台“草根知本”，进行消费领域（食品为主）的产业投资。草根知本诞生于新希望集团的瓶颈期——据刘永好董事长介绍：2011年集团营收800亿人民币，计划冲千亿却徘徊三年没有实现。他意识到了发展中存在问题，决定要在体系外探寻一些新增长机会点，于是在2015年亲自设计并创立了草根知本，新希望集团副董事长王航、新希望乳业董事长席刚成为创始合伙人。除了担任新希望乳业董事长，席刚在草根知本担任总裁。可以说，席刚是一位传奇人物。他曾用3年时间带领新希望集团合资面粉厂扭亏为盈；2004年加入新希望乳业，2010年出任新希望乳业总裁并提出“鲜战略”，让多年亏损的新希望乳业焕然一新，2019年1月25日新乳业在深交所实现成功上市；2015年负责创立草根知本，带领全新的平台从0走到1。如今草根知本已发展为一家始于乳业，全新布局冷链物流、调味品、营养品、宠物、健康零食等行业的食品产业投资控股平台，旗下有超过100家分子公司及合伙人公司。
草根知本总裁席刚
为此，FBIF独家专访了席刚先生，深入讨论企业创新如何度过难关、取得真经。在近两个小时的采访中，他真诚地向我们分享了关于创新的经验与思考。本文金句较多，建议收藏后反复品味。
第一难：冒险
“历史上主动变革的通常很少，往往是形势所迫，逼得不得不变革。”创新其实也一样，更多的还是基于自身的发展，看到一些存在的问题。席刚认为，往往是有刺激才会有创新，有压迫才会有变革。正如新希望，在2013年左右遇到了一道坎儿——整个集团2011年销售额就达到了800亿，原以为冲千亿很容易，但到2013年也没实现这个目标。“企业在不同阶段的发展，优秀的企业家都能有觉知力，第一能觉察到好的商业机会，第二能觉察到自身的问题。”当时刘永好董事长觉察到了集团的问题，决定要做一个真正独立的平台。席刚表示：“其实这么做，当初还是有一些不同的看法的，但董事长非常坚定。”对于为什么选择这个挑战，席刚也向我们分享了他的看法，以下为采访实录（Q代表FBIF，A代表席刚）。 Q ：最初做草根知本，集团有没有一个目标？为什么要开始做这件事？ A ：当时刘永好董事长也是想做一些不一样的尝试。我觉得互联网、移动互联、科技企业的快速发展、裂变式成长，对于我们传统企业的挑战是巨大的，这个就是外部刺激。所以我们搭建一个创新创业平台，也是希望能够跳出常规，赢得更多的成长机会。其实很多企业在内部创新很难成功，主要原因在于原来企业已经很成功，尤其是比较大的企业，往往很难从过去的经验中走出来。所以新希望在考虑做创新时，从开始就有所不同，我们单独搭建一个平台。草根知本是在新希望集团体系之外的，除了我，开始的团队几乎没有其他人是从集团事业版块里出来的，团队机制、办公区域都做了隔离，保证它完全靠自己在全新的环境中成长。要保持这个平台能够真正自主发展、独立地去面对竞争，从开始就要面对巨大的挑战，让你处于一个完全不确定状态，往往不确定状态大家就没有安全感，就会最大程度地驱动你的求生力、创造力，这让人感觉是既兴奋又焦虑。
Q ：为什么您会同意参与到草根知本的计划中来？ A ：其实我也不想来的，大家知道一个人的精力是有限的，乳业刚刚进入健康发展轨道，如何让乳业能够持续成长、不受影响，又要同时去搭建好一个完全新创的平台，这个挑战蛮大的。多年管理企业的经验告诉我：宁愿去接手一个做得不好的公司，也不要轻易去接一个全新的公司。做得不好的公司，无论多差都是有基础的，并已经证实了往哪个方向是不好的，至少减少了错的机率和试错成本、增加了成功的可能性。而一个从0开始的项目，多数情况下是开始目标都不明确，也不知道该往哪儿走，说实话，当初真心不愿意去做这事。毕竟乳业过去很不好，你已经把它做好了，而这个平台搞砸了，所有的功劳都归零了。 Q ：最后为什么又同意了？
A ：真正要促动一个人成长，还是要不断地要脱离自己的舒适区。这种挑战对我来说是巨大的，反向来讲，也会激发我思考怎么样帮助乳业更好地不断向前发展。
乳业前一个阶段已经做成功了，而做了这个平台之后，我可以跳出局外来思考，乳业怎么样可以进行第二次成长，怎么样帮助乳业更好地设计未来。简单讲：第一是有利于乳业的发展；第二这个平台是全新的，对我个人来讲，既是个挑战，又是一次新的成长；第三是在这个平台上我可以去尝试很多全新的做法，可以集结一大批优秀的人才去干和原来不一样的事，想想还是觉得很有意义、很有价值。特别强调一点，信任就是生产力。创始人的这种信任是无价的，是不可辜负的。
第二难：瞄准
“其实做创新就会有很多不同的声音、不同的看法，甚至质疑。”草根知本也经历了很多曲折和压力，成立之初的前两年都是在盲目摸索。“那个时候真是挺迷茫的，犯了不少的错，还好得到了刘永好董事长的理解，他一直力排众议，坚定支持。首先他是相信大家的，第二他给大家时间，第三他也没计短期的回报，更多的是看方向对不对。”席刚表示，关键的是有没有真的在调试自己、不断地把事情往正确的方向去做，哪怕做错了也不放弃。如果是这样，那这些错误最终会是值得的。正如草根知本，通过不断的探索、学习、试错和总结，想清楚了优势和劣势在哪里，找到适合自己的指导思想、赛道与模式，如今前途和方向都明朗起来，席刚也向我们分享了草根知本四年来的经验。
1、长期主义：选消费赛道，做产业投资
“陈春花教授原来是我的研究生导师，我比较喜欢她最近讲到的一段话，是关于长期主义。”长期主义一个重要的基础，是要建立一个共生关系，如果在一个完全独立的平台上，更多的不是从竞争角度看，而是从生态角度看：（1）有哪些新的机会，如何实现有机增长，你有没有抓住；（2）你与这个生态能不能形成关联、连接、共生关系；（3）这种关系是短期还是长期的，如果能够维持长期的关系，那就非常有价值。不同于一般的创新孵化器，草根知本是一个集团创新创业的平台，所以在孵化、投资一些新的项目时，更多还是立足于长远发展。“我们做这个平台，第一选消费赛道，第二把它做成一个产业投资平台，特点是不会关注短期的收益，更看中长远的发展。”席刚表示，草根知本也是看到了中国未来在产业投资上的几个机会点：三驾马车中的投资和出口增长动力都不同程度在减弱，但消费潜力巨大。中国不仅人口众多，而且消费水平已经到了一定程度，这必然是未来经济成长最主要的动力，可以说是动力源。但我们也看到，随着消费基础越来越大，不可能一直保持超常规的发展，规模大了就意味着增长速度会下降，更多地会转向怎么去解决供给侧的问题，这就需要更多的企业去关注怎么把内功练好。当需求在下降，市场竞争强度在增加，如果内功没练好，就可能会被挤出、被淘汰。“我们更多地需要思考，对企业不是做简单的投资，而是要深度参与共建和赋能，帮助他真正成长，建立起相对竞争优势，最后不被淘汰出局。”在中国的投资领域，产业投资会慢慢成为主流。过去在经济发展到一个阶段时，IPO有一些政策红利，PE投资是非常主流的，而在两端的投资相对来讲更小一点，一个是早期的创新创业，一个是基于长期的产业投资。现在很多过去优秀的PE投资、财务投资，慢慢开始在强调自己是价值投资、赋能式投资，组建自己的投后运营团队，帮助投后企业更好地成长。“我们还是比较早的看到这一点，我们认为未来产业投资在中国可能是一个非常好的机会。”
2、消费赛道：在三个维度积攒能量
选了消费赛道后，就要不断挖掘赛道内有价值的项目。经过四年的探索，草根知本总结出，消费主要在三个维度上不断地积攒自己的能量：第一，创新能力。主流消费人群在不断地年轻化，70后、80后、90后完全是不一样的人群、不一样的消费观念，并且本身核心消费人群是喜新厌旧的，如果不能保持创新，产品和品牌没有新鲜度，也会慢慢地被原来的用户抛弃。
“做消费一定要有持续进化能力，没有这种创新能力，可能在这个阶段、这个时代、这个核心人群中成功，在下一个就没落了。”第二，流量思维。无论线上线下，无论是做产品还是做品牌，最关键的是能不能找到流量、获取流量、最后转化流量。“为什么我们做产品有些成功、有些失败，我觉得要思考，我们的核心人群流量在哪里，这种流量能不能被低成本获取，并且能低成本转化，甚至能形成可持续的购买力。”第三，供应链。无论是线上企业还是线下企业，如果没有供应链做基础，都不会走得很远。“所以我们做消费，要把最关键的三个问题思考清楚。当一个企业能在这三个维度上保持优势，就是最牛的企业，如果有一两个优势，也能有饭吃。”基于这三个维度，在项目的选择上，草根知本首先是把长板做长，再取长补短。首先，新希望集团在供应链上是有基础的，并且在不断强化。“虽然我们现在讲主要做2C，但草根知本第一个投资的是冷链，因为冷链这一块我们原来是缺失的，还是要先把供应链补强。”
草根知本现在建立的冷链也和传统冷链不一样，不仅仅是把地网建立起来，而是要建立天上、地下全面打通的智慧物流体系，能够在全网、全渠道为用户服务。其次，新希望在研发的基础创新上拥有良好基础，但更关键的是要拥有全新的观念。席刚表示，创新的理念是很关键的，没有一个理念牵引，创新更多的是停留在“以我出发”的视角。我们了解到，新希望集团为了发挥年轻人才的力量，在2017年启动了“百千万人才工程”计划——在全球范围内招聘100名青年企业家合伙人、1000名全球管培生、10000名应届大学毕业生。席刚告诉我们，草根知本便是这些年轻人才施展才华的舞台，现在平台绝大多数都是优秀的年轻人，“在这个平台上，一些好苗子一年之后我就敢把项目丢给他去做。”比如今年12月上线的鲜小厨项目，负责人就是在新希望学习了一年的青年企业家合伙人。
“我觉得这小伙子不错，可以让他去干，就像教游泳，你要把他推到水里，让他去扑腾。”鲜小厨是对传统社区生鲜业务的一个创新，依托O2O的微仓模式下沉社区，专注于为家庭用户提供品质、便捷的厨房食材解决方案。“他们年轻团队很拼、够努力、不断地学习，研究了行业内很多失败与成功的案例。我们还在想，要给更多年轻人一些新的项目、新的课程、新的挑战。”最后，新希望缺失的一点是在流量领域。过去集团很少会投资渠道，未来怎么从草根知本这个平台去把握流量，怎么更好地去获得流量，是最需要去思考的问题。“未来可能要更多地投资一些比较好的产品和品牌，因为我认为在消费品领域，好产品好品牌就是非常好的流量。好的产品会说话，好产品、好品牌自带流量，所以有良好的产品基础、有好的品牌资产沉淀，这是我们会比较关注的方向。”
3、产业投资：深度管理，实现赋能
在投资模式上，草根知本选择了产业投资，投资的关键不是看中企业的资产、现金流，而是团队。“如果这个团队特别牛，即使公司的资质、现状差一点，我们也会毫不犹豫地去投。”投资优秀的人才，能够产生非常好的收益。“我们看到很多企业，发现很多资源好的公司，其实成长得并不好，而很多没有资源的公司，团队非常优秀，往往这些公司发展的非常好。”在选择投资公司时，草根知本会倾向于中型公司。席刚解释道：“就像养猪，我们既不会买肥猪，价格可能会比较贵，占用的资本量也大；我们也不会买太小的小奶猪，培育时间会长一点，风险也更高一点。我们比较倾向于买一些架子猪，成长性比较好。”这些中型公司，可能也会有缺陷，一旦把优势结合进去就会快速成长。席刚表示，中小型公司往往会有几个共性的瓶颈：第一，有的公司在资金上有瓶颈，因为体量不大，融资能力差一点。草根知本的投资能帮助企业度过资金困难周期，新希望集团有良好的产业基础，可以在产业链、供应链等资源上弥补他们的不足。第二，公司规模不大，也没有发展得足够好，人才资源欠缺。新希望有丰富的人力资源贮备，比如百千万人才计划，“如果需要，我们随时可以抽调出人才进行补充。”第三，有的企业发展到一定程度，在战略、认知上有一定的瓶颈。“我们的企业也是一步步从小到大，是经历过这个过程的，有更多的经验可以分享给他们，让他们能够度过这些节点。”另外，新希望是民营企业，在机制上会更灵活、开放。“我们也是从一个家族企业慢慢发展为一个全国性、国际化的集团，在这个过程中怎么机制创新，也可以分享给他们。”“当被投企业缺什么，你能很大程度上帮助他，不仅能够配置资源，而且能够给他补充一些能量，并且有持续投资的能力。这就是草根知本的不同之处。”
新控国际（草根知本营养保健品投资平台）产品
旗下品牌：爱瑞嘉、Australian NaturalCare、三勒浆
相对于VC、财务投资来讲，产业投资门槛和起点会高一点、单笔投资会大一点、投资的股权比例会高一点，要求投后能力更强、资源配置能力更好。为了能真正帮助企业对接集团更多的资源，草根知本通常保证控股50%以上，对被投企业进行深度的融合管理。“但从企业的发展来讲，我们只是控股，不等于控制。”席刚告诉我们，与企业的合作中，草根知本有两点是很关键的：第一，在合作过程中对未来的战略发展形成共识，帮助往共同的方向走，如果没有这个共识，合作的意义不大；第二，要把企业的底线和边界讨论清楚，即哪些事是不能干的、哪些事是红线、哪些事是边界。“除此之外是高度授权，放手发展，很少有大的问题。”草根知本投了很多企业，虽然有控股，如果原来的创始人非常优秀，会保留其主导位置。“比如我们在调味品领域投了一个四川的川娃子，创始人叫唐磊，人很年轻，学习能力也很强，很有激情。我们合作以后，公司的总经理还是他，这个团队仍然由他在主导。”
另一个案例是上海东启，推动传统的差价物流、合同物流向服务型物流转化。“这家公司两位创始人也是非常优秀，我觉得他们是做的非常好的，所以合作以后仍然是他的核心团队在经营。”草根知本则会帮助他们解决原来发展中的一些问题，让他能够在合作后更快速发展。“我们在这个平台里，不仅给他们配置资源，而且给他们更多的项目、更大的舞台。” 因此控股并不是为了限制，而是让企业把原来所有受到的束缚全部打开，更利于他们展示才华和能力，实现抱负。
第三难：坚持
创新的过程很煎熬，即使艰难落地，其结果往往也不尽如人意。很多企业熬不到创新带来收益的那一天，或者看不到潜在的价值实现，便失望了、放弃了。事实上，创新是需要耐心的，更需要大的格局，其价值远远不止在于当下能“赚多少钱”。在与席刚的访谈中，他多次强调“长期主义”，对于草根知本的价值，他认为不能以短期收益来衡量。以下为采访实录： Q ：从过去的成绩来看，草根知本带给了集团哪些价值？ A ：首先来讲，草根对集团来讲是一个创新的举措；第二，集团也可以通过草根的探索、试错、经验教训，反向去推动我们集团的一些创新、变革、转型，这可能是它的价值；第三，未来也可能形成一个很好的增长点。现在草根已经走过了比较迷茫的时期，到了未来方向、战略相对比较清晰的阶段，但如果要说规模的支撑、利润的支撑、价值的支撑、能够在这么短的时间内给集团带来多大的贡献，目前还为时过早。对我们来讲，集团这几年越来越开放、机制越来越灵活，我不敢保证草根有什么样的价值，但通过草根的摸索、尝试，其实也让集团的核心管理层能够反向地思考集团怎样更好地发展。实际上集团这两年在高速成长，去年营收1300亿，今年应该会超过1500亿。在这么大的体量下，连续三年还能保持规模，收入、利润还能保持高速成长，我觉得最关键的是认识到人才的价值，特别是优秀的年轻人带来的活力、后劲。 Q ：未来草根知本有着什么样的目标？ A ：从我们现在的发展趋势来看，我觉得它未来会成为一个在国内，特别是在消费领域有自己独特性的产业投资平台。解说：草根知本的模式为“收购一家企业→基于供应链建立控股平台→进行扩大发展”。目前旗下企业超过100家，形成四大版块，分别是冷链（鲜生活冷链）、调味品（新希望味业）、营养保健品（新控国际）和宠物食品（猫宁宠控）。
猫宁宠控（草根知本宠物食品投资平台）产品
我经常给团队分享的是，第一，要做不易——不要去做容易做的事；第二，要做不同——不要做相同的事；第三，要做不俗——真正要咬定做这一块，就要真正把事做漂亮。我相信，谁能坚持长期主义，最终坚持下来的就一定有机会。
取得真经
我们可以总结出企业创新度过“三难”的要点：第一难：冒险创新最大的刺激来自外部，形势所迫之下，不敢冒险也得冒险。第二难：瞄准做创新要坚定，不怕质疑、不怕犯错，同时不断修正，往正确的方向走。第三难：坚持比起短期内能赚多少钱，更要关注创新的长远价值，能不能带动企业成长。最后，我们以席刚对创新的一段分享作为结尾（席刚先生将参与明年4月在杭州举办的FBIF2020食品饮料创新论坛），希望能为在创新的苦海中砥砺前行的同仁们带来些许启发与帮助：第一，要保持开放性的状态。如果不开放，那对很多东西是基于自己，是不能接纳很多东西的。第二，是保持很强的学习力。对于很多新东西，要不断地去学习、认知，这一点在我们刘永好董事长身上是能体现出来的，他虽然在集团可能算是年龄最大的，但学习能力却是最强的，整个团队都会被牵引。他学习的东西比你还新、比你还快，这对团队来讲是最大的压力，不断地会激励大家、牵引大家快速地往前走。第三，要具备包容性。因为创新这个事是没有人能保证它100%成功的，创新的成功率其实是蛮低的，如果创新是为了追求成功率，或者是为了追求短期的收益，我觉得最好是不要去做这个事。
文章转载自FBIF
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