森鹰10年以上老员工股东会议于7月5日在哈尔滨总部培训教室胜利召开。会议上董事长边书平回顾了企业的成长历程,并详细解读了最新推出的“10年以上老员工股东持股政策”(以下简称新政策 )。新政策涉及到38位老员工股东,他们在森鹰的平均工龄为15.5年,在公司的各个岗位上发挥着重要的基石作用。新政策的主要内容为: 10年以上老员工股东,无论你是花钱购买的股票,还是老边赠送的,都永远是你的了,可以转让可以继承;也有两个小条件,在职期间不要贪腐,离职后不与森鹰为敌。 新政策的推出旨在激励这些老员工股东,使大家与企业的关系更为紧密,目标一致,在公司的管理中发挥更大的作用,最终实现企业与员工的双赢。

会上,制造中心总经理赵国才阐述了关于新老员工的定义,引发了与会者的共鸣。他说,对于组织而言,“新人、老人”的判定标准不应局限于“时间”这一要素,更多的要看能否“突破自我,勇于创新”!只要你能持久地跟随组织不断学习,不断更新,走出舒适区,经过磨练区的淬炼,进入成长区;只要你能引领自己不断创新不断更新,你就是“新人”。反之,如果你固步自封,不能走出舒适区,不能突破自己,甚至阻碍公司成长,你就是“老人”。

边老师也阐述了“森鹰同创俱乐部计划”的内容和意义,并表示新员工如同公司的新鲜血液,为企业注入了活力,带来了新的景象;老员工是企业文化和发展的基石,发挥着不可替代的作用。新老员工应该形成合力,共同推动企业成长。以下为边老师的演讲全文——

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  森鹰走过了20年,现在进入了第2个20年。老员工股东有50名,满10年以上的是38名。其中工龄最长的是老邵,至今已有24.5年,1995年1月1日入职。我常和他开玩笑说你元旦还要赚钱。王颖的工龄是23.5年,谭队的工龄是21年,这三位都属于森鹰前员工,其余35位属于森鹰后员工,平均工龄是15.468年。今天的大会是关于10年以上老员工股东持股政策的大会。

森鹰20年,我把它分成两个阶段。第一个阶段是前10年,也就是1999~2008。这10年我觉得森鹰是既无聚焦,也无定位。虽然我们创立之初就确立了“三不”原则:不做铝窗,不做塑窗,不做门,看起来很聚焦;但事实上我们的产品线涵盖了德式、意大利式、美式、中式、西班牙式、英式等各种风格产品,我们想做出一个木窗博物馆。这是我们的第一个10年,这10年效益并不好,现金流也不好;但是增长率很高。从1999年的700万到2008年的1.7亿,平均复合增长率是35.57%。2004~2006年,是我逃脱的三年。2007年我回到公司开始整理整顿,但用力过猛,导致800人的队伍在一个多月时间里减员200人,每天都有十几二十个人离职。幸亏当时的人资总监招聘能力很强,不断地补充人力缺口。那时社会上流传着“森鹰要完了”的说法。

2008年,美国次贷危机引发了一场全球性的经济危机,那一年我在股票市场上亏损了9000多万。有一天,我们的第二大股东摆大宴请我吃饭。他说,你答应过我3块钱要收森鹰的股票 ,这句话还算数不?当时他是听信了社会上那些关于森鹰不太好的传言,然后就摆宴要求退股。我说,算数!我那时候很焦虑,东挪西凑,卖了上海的房产,终于把这些缺口堵上了。2008年真是一言难尽,经济危机,员工“大逃亡”,股票大跌,股东退股。即使面对这样的情况,我对森鹰其实还是很有底的。因为经过2007年的整理整顿,到2008年,我们的“身体”已经很结实了,而且我们回款还是很好的。于是我们2008年还花了近千万翻新了车间地面、厂房的道路和办公楼的装修。当时有传闻说,老边把森鹰卖了3个亿,然后跑了。有人说,不能!还在装修呢!他们说,那是为了装得漂亮一点 ,卖一个好价钱,然后再跑。总之,什么声音都有,这就是我们的第一个10年,在座的38位老员工股东都经历了这个过程,而且没有背离我。

我很感激大家。我想,我应该对这些老员工股东有个交代了。

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  森鹰第二个10年就进入了比较平稳的发展阶段,从2008年的1.7亿做到了2018年的7.93亿,平均复合增长率是16.65%。在这十年中,我们经历了三个重大改变。第一个改变,2011年的战略蜕变——放弃、聚焦、定位。我们放弃了除德式窗系统以外的全部产品,聚焦到了德式铝包木窗,定位到了被动式窗。第二个改变,2015年我们开始进行营销转型——由主要做工程,转为工程和零售并重。第三个改变,从2017年10月31日上市失败一直到现在,我们经历了20个月的组织变革,而且这场组织变革我们还要持续下去。现在我们已经看到了组织变革从里到外给团队带来的变化。经历了这三个改变,公司有了相当的经济基础和品牌积淀,变得越来越有希望。所以今天召集大家开这个会,就是想说说与大家持有股份相关的新政策。

2002年森鹰就开始有股票,只是那时候我自己都不看好森鹰,不可能让大家从兜里掏现金来持有股票。怎么办呢?那就赠送。老邱、老邵、大师,李珂,勇哥,老那,张丹,才哥还有一些已经离开的老同事,都是早期的受赠者。但是赠送的股票,你离开公司就必须收回,这是合理的条款。到了2010年,我们有一点实力了,就萌生了上市的想法。当时每股的净资产在6、7元左右,向大家出售的价格第一批是4元钱,第二批是5元钱。为什么让大家花钱购买?因为除了分红以外,我们还给10%的利息。在2011年之前只有少数人有股票,从2012年开始很多骨干员工进入,平均每年每股能分到5毛钱。什么概念呢?就是10%。把一笔钱存到银行能给10%也还算可以的。但如果你离职,不可能把股票带走;否则森鹰早就黄掉了。华为的股票也是带不走的,一旦离职都按净资产收回。我们不敢给大家按净资产收回,因为大家对公司的发展信心不足,万一亏损了怎么办?比方说离职的时候净资产剩2块钱了。虽然在职的时候是分了几年红,但买的时候是5元,走的时候只有2元,那你不就亏了吗?所以我们经过研究,决定给10%的分红,再给10%的利息,一共就是20%。20%的收益还是很不错的。但现在我们的净资产增长要比每年给10%利息大得多了。在这种情况下,公司其实是在占我们投资者的便宜。大家心里都有一本账,都会觉得吃亏了。但当时提出10%的方案是从对员工有保证的角度出发的。现在企业发展比预想的好,那么我们是不是也不能去占员工的便宜呢?这是我现在思考的问题。

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  曾经在上市上会之前,我答应过大家:如果你们在上市之前离开森鹰,对不起,我送给你的股份,你要拿回来,你买的股份按10%的利息收回;但是如果森鹰上市了,股票就是你们的了,愿意卖掉还是留着都是你们自己的事情。当时是给了大家口头承诺的,我记得十分清楚。但是有趣的是,2017年10月31日,上会6家,否了4家,森鹰就在4家之内。其实我们完全有理由把上会的时间提前到2017年4~5月的,那个时间段过会成功率是93%;而到了10月8日以后新的发改委是宁可错杀一千,不能放过一个,过会率不足50%。你如果有信心,半年以后可以再战。我支持证监会的想法,有点瑕疵就拿下,半年以后你再来,如果是好企业就不会担心过会问题。那时的我还没有意识到,上市的成功可能就是森鹰走向衰落的开始。从这个角度看,森鹰没上市真的是一种天大的幸运。我真的不是在自我安慰,我是真的这样想的。

这次上会失败,我得到的最重要信息就是:在证监会委员们的眼中,森鹰就是一般般,这给了我很大的刺激,引发我反思。我们自己认为森鹰好得不得了,连辅导我们上市的深圳会计师事务所总监都说,“森鹰上市不通过,天理难容。因为这是我遇到的一个实实在在、扎扎实实,数据真实的公司。”他已经被我们洗脑了,但是他说了不算。于是,从2017年11月10日,我们就开始组织变革,实行绩效沟通与考核、年度ABC评价,包括森鹰同创俱乐部等等举措的出台,目的就是要释放我们团队的活力和积极性,一面是严格,一面是活跃,激发大家的创造性,这是我们组织变革的缘由和过程。

从2017年11月10日到现在正好是20个月。这20个月当中,我一直在整理股权。在2015年12月30日封盘时,员工股东有70人,现在是50人。大多数都是按原协议退出的。赠送的退回来,花钱买的按10%利息收回。个别人超出了这个比例,因为我认为他们的贡献是大的,历史是久远的,持股数量也是多的。到今天,我觉得该给剩下的老员工股东一个交代了,于是提出了一个新政策:无论你是花钱买的,还是我赠送的,从今天开始,都永远是你的了,可以转让可以继承;但是我给大家提两个小要求。一是大家在职期间不要贪腐。这对大家是一个纪律,一个要求,一个制度,其实也是一种祝福。因为在这个世界上是有道存在的;这个世界有看得见的东西,也有看不见的东西;这世界有时不能用我们的智商和逻辑去猜测判断。道德经23章有一句话,“同于道者,道亦乐得之;同于德者,德亦乐得之;同于失者,失亦乐得之。”什么意思呢?就是你跟着道走,道就乐于得到你。“道”代表正确、真理。你要是跟着德走,德就乐于得到你,“德”是从“道”而来,“道生之德畜之”,道是产生万物的,德是养育万物的。说到德,觉得很惭愧,你们管我叫边老师,从知识的角度,我也许还算半个够格;但要从德的角度,我就亏欠的太多了。但如果你和“失”在一起,就是和不好的东西在一起,“失”就总是拽着你。道德经79章最后一句,“天道无亲,常与善人”,上天从来不是对你亲一点,对他疏一点,但上天是眷顾顺应天道之人的。我们不贪不腐,就是顺应天道。道德经59章讲吝啬的“啬”,我之前把它理解为收藏、勤俭,最近又对它有了新的认识,就是守道。“治人事天莫若啬。夫唯啬,是谓早服。早服谓之重积德,重积德则无不克,无不克则莫知其极。莫知其极,可以有国。有国之母,可以长久。”这段话什么意思呢?治理社会,侍奉上天靠什么?依靠守道和收敛,并且要早早地按照天道去行动。这样你就可以积德,你就没有什么困难不能攻克,你就能承担治理国家的责任,有了治理国家的原则和方法,国家就可以长长久久。反过来说,你想长长久久,就得重积德,就得服从天道,就得“啬”,这是人要穷尽一生去寻找和发现的过程。

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  美国《华盛顿邮报》评选出的人间十大奢侈品里,包括生命的觉悟、安稳而平和的睡眠、身体健康,内心富有等等,没有一个是和钱有关系的。钱很重要,但真的不是最重要的。只要大家不贪不腐,我相信钱会来追赶我们的。第二条是别与森鹰为敌。只要你遵守这两条,即使离开公司,股票也是你的,可以分红,可以传承。当然,这两条要求对我个人也有效。如果我贪腐,或者与森鹰为敌,那我愿意把股票全部奉献给希望工程。所以,从现在开始,我们在同一个起跑线上。我们在一起完全是打开的,一起为森鹰去奋斗,去努力。我想,今天我的收获是最大的,因为我一下子收获了38位战略合伙人。

在这里,我要特别强调协议书里标注的一条:老边本人或公司,不承诺在任何时间,以任何价格收购大家的股票。这是因为:第一,我不想让你们卖,我希望你们坚定持有,传承给你们的孩子。第二,我已经有很多股票了,我也不想买,公司和我都不想占你们的便宜。你们之间互相买卖,我原则上不管;但想告诉大家的是,不听老人言吃亏在眼前。不要总想着房产很重要,无股票不富,你们要持一点森鹰的股票,不要总想着换成现金,现金拿到手里是在不断贬值的。有一位公司老股东,非常值得敬佩,那就是老邱。老邱转做代理商的时候带走了60万股,后来他自己4块钱又增资了20万股,在网上又买了1万股,共81万股。他从来不听信传言,森鹰最近又发生什么事了,老边最近好还是不好,然后琢磨这股票卖还是不卖,他没有这个想法,始终坚定持有不动摇。从现在开始未来的5年,我觉得森鹰具备每股分红1块钱现金的能力,那么老邱每年分81万,收益也算不错,更何况森鹰的净资产还在不断增加之中。老邱是一个智者,他没有只关注老边的缺点,他更多看到的是老边还有优点和企业的成长趋势。

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  △ 2017年年会上,边老师为邱总颁发优秀经销商奖项

  我们这38位老八路,也不要轻易卖掉这个股票,哪怕只有1万股。大家要意识到这个股票跟森鹰同创俱乐部股权激励计划不是一回事。虽然二者的分红是完全一样的,但森鹰同创俱乐部计划规定离职时持有的股权必须返还公司,没有任何理由和例外。因为公司的股票总数是不变的,离开的员工如果把股票都带走了,公司还拿什么去激励后来的奋斗者呢?我们今天针对10年以上的老员工股东推出这一新政策是对老员工股东的承认,是承认历史;而森鹰同创俱乐部计划的推出是新时代的开始,是公司推行的大范围员工持股计划。森鹰同创俱乐部推出的是虚拟受限股权,大约囊括70~80%的职员类员工和10~20%的工人类员工,他们都有可能成为“同创俱乐部会员”。在职期间享有虚拟受限股的分红权,离职时按照净资产的增加值和持股年限等条件收回。森鹰同创俱乐部使森鹰更多的奋斗者由“打工者”向“创业者”的角色转变,激发组织的活力,可以用“共同奋斗、利益共生、普遍持股、普遍经营”十六个字来概括。

森鹰目前不想上市,而是以做好企业为目标。当然也不排除今后上市的可能性,未来的路谁也说不清。如果上市,你们手中股票的价值就会有一个戏剧化的表现,可能会大大满足我们的虚荣心,但我们也不要轻易卖掉。我们现在推行的森鹰同创俱乐部计划,就是希望把股价压得低低的,让我们的员工有能力购买。你的财宝在哪儿你的心就在哪儿。大部分员工都成为股东了,企业还能搞不好吗?

那么,假设森鹰不上市,森鹰的价值值多少?给大家看4组数据。第1组数据是1998年~2008年,我们从700万做到了1.7亿,平均复合增长率是37.57%。第二组数据是2009年~2018年,从1.7亿做到了7.93亿,平均复合增长率是16.65%, 接下来是第3个阶段,2019年~2028年,我们的目标是30亿,平均复合增长率就是14.23%。那么我们再说2029年~2038年,第4个10年。我们的目标是从30亿做到100亿,平均复合增长率是12.79%。对于定制门窗业来说,保持这样的增长比例应该算是比较保守的。只要我们在顺境中,保持克制不超速;在逆境中,竭力坚持不妥协;时刻保持头脑清醒,动作不变形。如果做到30亿,每股收益5块钱肯定没啥问题,按照10倍的市盈率,股价也在50元以上。如果做到100亿,股票价值保守估计也会达到150元。所以,如果你15元卖掉股票是不是太吃亏了呢?

森鹰已经走完了前20年的历程,依靠的就是两点:第一、战略正确,选择正确;第二、有你们这些老员工,踏踏实实,任劳任怨。在这前20年,是你们跟我混;但后20年,我要跟你们混了,因为今后就是员工的天下,我们要搭建一个共同创造共同创业的平台,释放每一位员工的能量。随着产品不断的同质化,仅凭创始人的个人魅力和能力,以及木窗业的机会,我们是走不完下一个20年的。我们必须激活每一位员工,并且在奋斗中要遵循“道”。最近我又把《选择卓越》这本书仔细阅读了一遍。书中第一条就讲了企业要有严明的纪律,纪律就是道,顺应大道,行于大道,不走捷径。道德经77章里说,“天之道,其犹张弓与!高者抑之,下者举之;有余者损之,不足者补之。”什么意思呢?就是说自然的规律,很像张弓射箭。弦拉高了就把它压低一些,低了就把它举高一些,拉得过满了就把它放松一些,拉得不足了就再补充一些力量。用圣经的话叫“合乎中道”。

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  有这样一个真实的故事。1911年,阿蒙森和斯科特分别带领两支队伍去南极探险,结果一支队伍顺利返回,一支队伍全部牺牲。从准备工作上看,阿蒙森做得更充分。比如阿蒙森准备了4只温度计,而斯科特只带了一只,结果打碎了,无法使用;阿蒙森用狗拉雪橇,狗更适应在南极冰天雪地的气候里工作;斯科特用了矮种马,矮种马虽然有劲儿,但在南极一出汗身上就会结冰,最后都冻死了,只能用人来拉雪橇。但这两个队伍最大的差异就是:阿蒙森将探险队每日的行程控制在15英里到20英里之间。在风和日丽的时候不多走,以免精疲力尽,在恶劣天气时,也坚持前进,以保持速度。与之相对的,在天气好的时候,斯科特会让探险队全力以赴,加快前进步伐,而在天气不好的时候,则躲在帐篷里怨天尤人。我们做企业也要有纪律,好的时候不能任由其猛增长,不好的时候也要坚定的完成一定量的增长,坚持不懈偏执狂般的实现目标。

大家都知道创造性在企业里非常重要。其实好公司的创造性并不比普通公司的创造性更多,但是好公司的创造性都是经过一步一步验证的,先发射子弹后发射炮弹,是基于实证主义的,而不是寄希望于某一个重大发明创造。就像我们的研发4步走,就像我们的流程改进,都是不断验证,小步快跑,沿着“道”去创新。最优秀的公司是10倍速公司,它的投资股东报酬率是股票市场普通公司的10倍以上。我们要想做一个10倍速公司,就是:走出龙江落地南京和发生组织变革。

第三点是具有建设性的焦虑,即使在繁荣时期也要保持具有建设性的焦虑,以便在风暴到来前作好充分准备。慎终如始,则无败事。我们要防范风险,但防范什么呢?首先要防范生死线风险。生死线风险是指那些会让企业倒闭或遭受重创的风险。第二要注意非对称风险,就是那些潜在负面影响大于潜在正面影响的风险。第三就是不可控风险,是指企业无力管理和控制的风险。最后还有时限风险,我们做什么都要有时间的限制。10倍速公司会把注意力放在目标上,但同时对于环境的变化也保持着高度警惕。我们要先拉远,再拉近。拉远看环境的变化,行业的变化;拉近看本企业的计划和目标。

所以要想成为10倍速公司,我们要遵循这三条,严明的纪律,基于实证主义的创造性,以及具有建设性的焦虑。我们靠什么支撑这三条呢?第5级雄心。我们必须具有远大理想,必须有雄心,才能让我们的组织向着目标前进。比如说完成今年的任务量,以及新品研发。首先我们不要畏难,事情还没做呢,先想到一堆完不成的理由。我们必须想方设法去完成。

林林总总讲了许多,总结起来就是几句话:从今天开始,在座的各位就成为了森鹰的原始股东。森鹰如同一艘船,我们都在船上,我们的目的地和根本利益是一致的。我们都要全力以赴,循道前行,才能实现共赢。森鹰是一个非常有前途的企业,希望大家把持有森鹰的股票作为一份美好的珍藏;这样到你80岁的时候,每年都有超出想象的收获。谢谢大家!

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