社会转换到另外一个世界观，并且基于该世界观创造出一个崭新组织模式的想法，可能只是少数人的一厢情愿。然而，在人类历史上这恰恰已经发生过数次，而且有迹象表明另一次心智模式的转变——伴随着一种新型的组织模式——很有可能即将来临。”

前麦肯锡合伙人、独立学者弗雷德里克•莱卢(Frederic Laloux)在《重塑组织》一书中，热切表达出对未来组织范式的期待。在他看来，这种新范式的组织告别了机械式的中央控制，更像是一个活生生的生命系统，其活力来自于每一个细胞、每一个自组织的要求。从少量欧美企业那里，莱卢观察到了这种组织的雏形，比如美国的发电与输配电企业AES，德国的精神卫生医院海利根菲尔德(Heiligenfeld)以及美国食品公司晨星(Morning Star)等等。

遗憾的是，莱卢没有把视角投向中国。如若莱卢所言的“新型组织模式浪潮”确已席卷而来，很难想象中国主流企业的缺席。近期，两位同样具有管理咨背景的研究者弥补了这一缺失。埃森哲高级常务董事埃里克•谢弗尔(Eric Schaeffer)和大卫·索维(David Sovie)在他们的新书《产品再造：数字时代的制造业转型与价值创造》中，详解了来自中国的海尔如何通过全新范式的组织思想，驱动数字化转型和产品再造。全书对产品的着墨更多，但海尔智能化产品再造的内驱力，正是来自一场开始于十多年前的组织变革。列数海尔这场组织变革的特征不难发现，它极其符合接近莱卢描述的“活生生的生命系统”，从中可以观察到生命型组织的若干典型特征。

特征一：生命型组织是超越理性的

当下很多企业热衷于探讨“智能组织”，但从生命型组织的意义上，智能与智慧的区别，就如同AI与人类的区别那么大。

智能是理性的，智慧是超越理性的。传统科层制企业有着充分的理性，进入智能算法时代之后，强大的技术手段为企业带来更多加持。然而，若不改变组织底层代码，更强大的理性意味着更强大的控制、更严重的僵化，背离生命型组织的方向。

智慧组织是超越理性的。海尔首席执行官张瑞敏在近期的一次发言中，引用经济学家哈耶克的一句话：“理性不及”。张瑞敏说，企业的领导应该知道，自己是理性不及的，不可能把世界上什么东西都认识清楚。言下之意，智慧并不藏在CEO的头脑里，而是藏在每一个员工的热情中。

当然，理性的企业也会提倡为员工赋能，但莱卢看穿了其中的悖谬：授权是不是一个伪命题?因为它意味着某个高层必须先有权力，然后才去赋予别人，本质上这是一种权力的零和游戏。莱卢发问：如果我们创造的组织架构和实践根本就不需要授权呢?如果这种设计的出发点原本就是让每个人都掌握权力呢?

这正是海尔所追求的。海尔创业平台上的几千个小微的“权力”并不来自于集团总部的下放，而是来自用户和利益相关者。张瑞敏曾提到一则往事：海尔收购美国GE家电之后，一位GE家电的高层问张瑞敏：“你们靠什么来领导我们?”张瑞敏说：“你的定位错了，我不是你的领导，也不是你的上级，我只是你的股东而已，我们的上级我们的领导是同一个人，就是用户。”

价值驱动的员工会更愿意探索使命和意义，让企业从理性的头脑型组织转变为超越理性的心灵型组织，这正是未来学家约翰·奈斯比特(John Naisbitt)表达的：21世纪最激动人心的突破将不会来自技术，而是源于对“生而为人的意义”的更加开阔的理解。

特征二：生命型组织是动态流变的

外部环境动荡加剧，企业面对持续的失稳状态，这样的争论开始流行：战略规划还有用吗?核心竞争力的概念是否过时了?

从静态角度讨论，战略规划和核心竞争力确实失去了它们曾经拥有的含义。但在生命型组织的语境下，这些名词无非是被赋予了新内涵，如果从动态迭代视角去审视战略和核心竞争力，会发现它们从未丧失价值。如管理学者陈明哲所言，战略和核心竞争力本就是从市场互动中淬炼出来的，它的意义更在于跟对手有了交手、环境发生变化时，该怎样去维持稳定性和基准性。

这就可以理解，为什么寻遍张瑞敏对外的各种声音，你也很难勾画一张具体而微的海尔战略规划图，只能找到一些方向性的表达，例如世界级物联网模式、生态品牌、生活X.O……

“我所调研的组织中，没有一个存有划定路线的书面战略文件。相反，这些公司的员工都对组织的宗旨有着非常清晰敏锐的感觉，并且大体上知道组织被感召前往的方向。一张更详细的路线图在这里并没有用武之地，因为它也许会限制众多的可能性。”莱卢这段话传神地描述了生命型组织的共性——生命是活的，流动的，怎么可能被事无巨细地预设完备呢?哪怕这个人是CEO也不能。尊重生命，就是尊重它的动态性和无穷可能性。

特征三：生命型组织是灵活敏捷的

《产品再造》中提到一个奇迹：海尔在短短30天里急速推出了高质量的新产品。这种从创意到零售市场的令人钦佩的速度，是由极其敏捷的组织结构实现的。

生物在躲避天敌、捕获猎物时是敏捷的，生命型公司也必须具有灵活敏捷的特征。传统科层制的组织冗余和信息过载问题，以敏捷组织的方式得以解决。埃森哲将这种转变称为“从线性到敏捷工程的新发展”。海尔将扁平化的层级制原则发挥到了极致，因为“它把一个庞大的组织划分为数百个小微，每一个小微都有自己的小微主、损益表和营销职责”，《产品再造》的作者盛赞这种扁平结构是“可提高敏捷性的流体组织。”

流体组织保证了生命型组织动态和敏捷的两大特征。要持续具备这些特征，组织还必须解决一个悖论：在流变的表象之下，需要拥有一种稳定的主干元素，以支持快速适应新挑战和机遇的动态能力。在海尔，无论几千个小微的主业、形态、风格如何千差万别，它们都在共同的“主干元素”支撑下运转，那就是海尔独创的爆款、链群和共赢增值表三位一体驱动机制。此外他们还共享企业文化和价值观。很多进入海尔调研过的人都会感叹海尔人有一套共同的语言体系，甚至有学者总结出一部《海尔词典》。

特征四：生命型组织是弱耦合的

生命科学研究者胡霁在《生物学思维》课程中提到，非生命世界与生命世界的“分野”在于共价键，一种强键。但仅依靠强键是不够的，有些弱键没有那么强的连接，还能够轻易断开再连接，被称为“弱键”。正是因为弱键柔韧、可逆的特征，生物大分子的高维结构得以构建。胡霁说：“和我们的直觉相反，生命恰恰是通过弱的联系来产生活力的”，只靠强键僵硬、不可逆的连接方式，永远也无法产生丰富多彩的生命世界。

这隐喻了组织的进化方向。传统组织形式是一种“强键”的连接，通过科层体系泾渭分明的强耦合关系结构在一起，好处是在外部环境稳定、目标明确、责任清晰的前提下，可以高效率地抵达目标。但VUCA时代让决策的初始条件变得混沌，要提高组织的适应性就必须向生物组织学习弱键的能力。海尔在多年前就提出“世界是我的研发部”，作为一种弱耦合思想，在当时是非常前沿的。

2015年，张瑞敏接受英国《金融时报》采访时，记者问他，相比于10年前，现在的角色乃至日常安排有什么不同。张瑞敏回答：“过去是在封闭的系统里，把决策灌输下去，然后他们给我结果，我再来检查问题。现在是开放，看能不能把全球最好的资源引进来;过去，他们遇到问题一定来找我，由我来决定你做得对不对，怎么去解决。现在不允许来找我，一定要找市场，一定要找全球的资源，反过来变成我问他们开放了什么?”海尔从封闭的花园变成了开放的生态，在生态圈，谁能满足用户需求，谁能为用户创造价值，谁就可以进来。全球资源都在用户价值的指挥棒下为我所用，这就是一种极致的弱耦合状态。

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想一想生命与非生命的区别，你就能轻易列出生命型组织与机械化组织的区别。前者是自主的、有温度的、不断成长与发展的;后者是冰冷的、控制的、日益消磨和损耗的。人们不希望看到企业的新闻头条聚焦在各种恶性竞争或996的口水战，因为人们对组织的未来范式抱有更高的期待。

生命型组织符合这样的期待，它更像是一个能量场，不断追寻自己独特的进化宗旨。“在这个思维范式下，我们不再‘运营’一个组织，即使我们是组织的创始人或者法律意义上的所有者。相反，我们都是组织的管家，我们也是倾听组织深层创造性潜能的载体，只是帮助组织去完成它在这个世界上的工作。”莱卢说。

来源：华夏小康网

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